根据2016年度消费者调查报告的数据显示，当前经济发展环境下，绝大部分消费者的消费理念已经转变为“关注产品（服务）质量的非价格敏感型”的理性消费，即：消费者（客户）更理性的关注商品或服务品质。当前流行的圈层、消费升级等的概念和商业模式正式在逐步迎合消费者的需求变化。

 

　　那么，基于当前消费环境的变化，物业服务企业如何持续实现物业服务的品质提升以迎合消费升级的需求呢？作者将在本文与业内专业人士共同探讨。

 

　　首先，不要盲目谈服务升级。千里之堤毁于蚁穴，物业企业首先要把基础服务做好，否则就成不务正业了。物业服务企业的任何服务模式的创新、服务边界和业务边界的拓展，都不能脱离基础服务，这也符合马斯洛需求层次理论。业主缴纳的物业服务费，其基本的用途就是为了维护基础物业服务的开展，这是物业消费基本需求。

 

　　物业管理行业在内地发展了20多年，行业和企业的积累，基础物业服务已经积累形成了一定的服务流程和标准，即现在流行的说辞：套路。例如住宅服务等级标准、市（国）优大厦标准等，遵照执行即可。当前的执行标准不一，个人认为，主要是出现在收费标准的方面（下一次文章我们在探讨应该如何统一收费标准）。因为企业的规模的不同导致边际成本的变化，使得企业对标准执行的会有差异。企业规模大，边际成本低，执行标准高；规模小，边际成本高，执行标准低。WHY？企业是逐利的。（有钱买贵的，钱少就省着点花；奢侈品谁都喜欢，质量好，品牌好。这些道理人人都懂。那些说不用的、说不好的，说到底是因为买不起。）回到物业公司来说，每个物业公司其实都懂标准，资金的多少决定服务的高低，归根结底就是因为资金差异或企业价值观的不同。

 

　　其次，物业服务品质提升，从基础物业服务提升和基于物业服务的服务附加值，即：消费升级。（当前物业服务费的缴纳形式是否能够持续，是一个需要思考和观察行业发展的问题。）

 

　　1、在基础服务提升上，物业企业要明确企业的价值观，摒弃“获利”的理念，按照设备设施、环境管理等的行业优秀标准来作为标尺持续提升。

 

　　2、物业企业未来的盈利中心应着眼于服务附加值的提升。

 

　　业主缴纳物业服务费，物业企业做好基础服务，在业主的观念里，那是物业企业应该做到的。况且，业主能够直接体验的服务集中于客服、安防和清洁等服务，诸如设施设备管理等，业主往往是忽略的。

 

　　3、物业服务企业在提升服务品质的同时要关注服务附加值和品牌的曝光。按照消费者的行为行管，往往购买性价比最高的产品，消费者的满意度最高；除购买产品本身而得到附加服务，那么消费者的满意度会更高。另外，在当前的市场环境下，品牌的知名度也是影响消费者满意的一个关键因素。举例，“菲佣”是家政行业的标尺，如果一个客户家里请了一名菲佣，那这个消费者就会很有面子，并且向外界传达了他的消费理念、消费品质和消费实力。物业服务企业也一样，如果品牌的曝光度高，能够提升品牌的知名度，在保证服务产品品质的基础上，那业主就会觉得是一种荣誉。这个品牌的效应同时能够为地产开发企业的品牌提升产生辅助的作用。业主愿意购买某一品牌地产公司旗下的房屋，可能不仅仅是因为房屋的质量和地产公司的品牌，也可能是因为物业公司的品牌。

 

　　第三、如何做好服务附加值（价值提升）和品牌知名度提升呢？现在市场普遍的做法是：特色经营（多集中于线下，提供更多的细化的增值服务，但多是单独收费，例如：家政服务）、020（线上，多是电商模式，各种资源整合，各种用户转化，各种卖东西），这已经是与时俱进了。并且提出了各种5A/5S等服务口号。一些品牌企业，单独从项目物业服务来看，已经是做的不错了；但如果从行业发展趋势和文化、技术等的环境变化来看，还有很大的提升空间。

 

　　就此作者给出建议：1、做好企业的“大数据分析”，你就赢了。2、对企业的自身资源和能力进行分析，制定服务的差异化策略。当前多数物业公司为了实现品质提升，采用的是挖对标企业的人并借鉴做法和经验，这个是一个捷径。但作者要表明的观点是：要创新而非一路的追赶，切忌一味的模仿。这又涉及到竞争策略的问题，企业是要采取跟随式的发展策略还是差异化的超越式发展战略。领军企业不能被超越吗？阿里巴巴不能被超越吗？如果一味的模仿，那永远是跟在领军企业的后边，那只能“吃灰”。如果是差异化策略，就可能异军突起，追赶或反超领军企业，成为市场竞争的胜利者。作者之前写过的关于物业行业取消资质审批后的物业行业发展趋势一文中（关注并查看历史文章），对物业未来的发展趋势有一个研判，结合这个研判来看待自身企业的发展，采取什么策略、吸引什么样的人才，那就是企业见仁见智了。